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مصرف، روابط، کار: هیچ چیز مانند قبل نخواهد بود[لاتزاتی کریستینا، لارپوبلیکا(ایتالیا)، 27 ژوئیه 2020](اداره کل رسانه های خارجی؛ مریم شرکا)

مصرف، روابط، کار: هیچ چیز مانند قبل نخواهد بود[لاتزاتی کریستینا، لارپوبلیکا(ایتالیا)، 27 ژوئیه 2020](اداره کل رسانه های خارجی؛ مریم شرکا)
تحلیل گروه مشاورۀ بوستون در خصوص آثار پاندمی و تدابیر مربوطه به منظور مهار آن این است که ما شاهد تغییرات پایدار در سراسر جهان خواهیم بود. پاندمی و تدابیر اتخاذ شده تا چه اندازه بر رفتارهای مربوط به خرید تأثیر گذاشته و خواهند گذاشت؟ این پرسشی است که این گروه مطرح کرده است. گروهی که تحلیلی گسترده در خصوص تأثیرات بزرگ و کوچک کووید-19 آغاز کرده اند و ما شاهد رفتارهای طولانی مدت اجتماعی، سیاسی، شغلی و سپس در مصرف خواهیم بود.

مصرف، روابط، کار: هیچ چیز مانند قبل نخواهد بود
چکیده:
1-    تحلیل گروه مشاورۀ بوستون در خصوص آثار پاندمی و تدابیر مربوطه به منظور مهار آن این است که ما شاهد تغییرات پایدار در سراسر جهان خواهیم بود. پاندمی  و تدابیر اتخاذ شده تا چه اندازه بر رفتارهای مربوط به خرید تأثیر گذاشته و خواهند گذاشت؟ این پرسشی است که این گروه مطرح کرده است. گروهی که تحلیلی گسترده در خصوص تأثیرات بزرگ و کوچک  کووید-19 آغاز کرده اند و ما شاهد رفتارهای طولانی مدت اجتماعی، سیاسی، شغلی و سپس در مصرف خواهیم بود.
2-    بحران بهداشتی حاکم افراد را در خصوص موضوع کمک حساس نموده و باعث فعالیت بیشتر اجتماعی گردیده است. باید دید این رفتارهای جدید تا چه اندازه سیاست کشورها را تحت الشعاع قرار خواهد داد؟ تجارت، کنترل مرزها، امداد بهداشتی، آمادگی در برابر بحران ها، امور خارجی، اشتغال و رفاه اجتماعی چگونه در برابر تجربۀ اخیر و وضعیت بلاتکلیفی که اکنون در آن به سر می بریم، تغییر خواهند کرد؟
3-    هم اکنون رفتارها، سیاست ها و تجربۀ مستقیم این پاندمی، روش کار، دورکاری، همکاری دیجیتال، بهداشت محیط کار و محافظت از کارکنان همه و همه چیزهایی هستند که مطرح  گردیده اند لیکن هنوز به طور کامل تبیین نشده اند.
4-    این پرسش مطرح می گردد که شرکت ها چه تدابیری می توانند اتخاذ کنند تا واقعیت پسا کووید-19 را شکل داده و از آن بهره جویند؟ گروه مشاورۀ بوستون در این رابطه به این موارد اشاره می کند:
5-     بحران ها اغلب جایی برای تأمل باقی بگذارند  و توجه خاص به زمان حال نباید باعث نادیده گرفتن توجه به آینده گردند. پرسش های کلیدی عبارتند از اینکه آینده چگونه خواهد بود و چه پیامدها و فرصت هایی به همراه خواهد داشت؟
6-    تحولات اجتماعی گسترده تر و گوش دادن به مشتریان امری حیاتی خواهد بود. باید تحولات را دنبال کرد. به عنوان مثال کار هوشمند به یک روش محکم برای ادارات تبدیل خواهد شد.
7-    برای درک علائم ضعیف تحول، آمارها و میانگین ها کافی نخواهد بود و شرکت ها باید به داده های به روز دسترسی داشته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند.
8-    این بحران پرده از روی نقاط ضعف سازمان ها بر خواهد داشت و به طور همزمان متوجه فرصت ها خواهیم بود تا محصولا و الگوی کسب و کار و خدمت رسانی بهتر به مشتریان را تجدید نماییم.
9-    لازم است کشورهایی را که اول بار با این بحران مواجه شدند مورد مطالعه قرار داد. به عنوان مثال کشورهای چین و کره نسبت به کشورهای غربی در تجربۀ بحران و از سرگیری فعالیت ها بسیار جلو هستند.
10-    بدون شک با رکودی شدید پس از بحران مواجه خواهیم شد به همین علت نباید امیدمان را از دست بدهیم. نباید به این علت ابتکار و سرمایه گذاری ها را به تعویق بیندازیم.
منبع: اداره کل رسانه های خارجی


 La Repubblica
Consumi, relazioni, lavoro: nulla sarà più come prima

#inTendenza L'analisi di Boston Consultin Group sugli effetti della pandemia e dei relativi provvedimenti per arginarla: vedremo cambiamenti duraturi in tutto il mondo
di CRISTINA LAZZATI*
27 Luglio 2020
Come la pandemia e relativi provvedimenti hanno influenzato e influenzeranno i comportamenti d’acquisto? Una domanda che si è posta anche Boston Consulting Group. La società di consulenza ha effettuato una vasta analisi sugli effetti del Covid-19 sia macro sia micro e il risultato è che vedremo cambiamenti duraturi negli atteggiamenti sociali, nella politica, nel lavoro e quindi anche nei consumi.
 
Guardando la situazione dall’alto ci si può aspettare da un lato una maggiore attenzione ai segnali deboli di crisi in arrivo e una maggiore preparazione nell’affrontarli, sicuramente la resilienza dei sistemi è stata testa e di conseguenza, laddove tale resilienza avesse fallito, si sta operando per fortificarla. L’emergenza sanitaria ha sensibilizzato le persone al tema dell’assistenza così come ha fatto emergere un maggiore attivismo sociale e solidale. Nel contempo, il distanziamento sociale imposto e la chiusura delle frontiere, ancorché poi riaperte, ha sollecitato la voglia di nazionalismo già serpeggiante e potrebbe portare anche a ciò che BCG un "grande disaccoppiamento" delle interdipendenze internazionali. Infine, a livello individuale, anche l'equilibrio tra lavoro e vita familiare potrebbe emergere cambiato, con una maggiore consapevolezza di ciò che è veramente importante.
Quanto queste nuove attitudini si rifletteranno nelle politiche dei singoli stati e quanto a loro volta questi influiranno sulle diverse aree? Commercio, controlli alle frontiere, assistenza sanitaria, preparazione alle crisi, affari esteri, occupazione e assistenza sociale come evolveranno a fronte della recente esperienza e dello stato di incertezza in cui ancora oggi viviamo? Intanto, le agenzie di sicurezza nazionale stanno già tracciando analogie tra COVID-19 e cyber warfare, e di conseguenza hanno ripensato e rafforzato le difese informatiche. La pandemia potrebbe anche modellare la politica nazionale, poiché i cittadini esprimeranno il loro parere in sede di voto sull’efficacia delle misure messe in atto.
 
Inoltre, gli atteggiamenti, le politiche e l'esperienza diretta della pandemia stanno già cambiando il modo in cui si lavora, lavoro a distanza, collaborazione digitale, igiene sul lavoro e protezioni per i lavoratori sono tutti elementi messi in campo ma non ancora ben definiti.
 
Tutto questo si ribalta anche sui modelli di acquisto. BCG ha effettuato un’analisi dell'attività delle carte di credito per centinaia di migliaia di consumatori, verificando, come prevedibile, che generi alimentari e prodotti farmaceutici sono aumentati di oltre il 50% rispetto ai livelli pre-crisi e così come è aumentato lo shopping online su Amazon. Si nota anche un controbilanciamento con spese di viaggio diminuite del 56% e acquisti per intrattenimento dal vivo e abbigliamento diminuiti di oltre il 30%. Cambiamenti, questi, però non necessariamente destinati a rimanere, infatti, se si attinge ad accadimenti analogamente scioccanti come gli attacchi dell'11 settembre, il calo immediato dei viaggi aerei è tornato alla sua precedente linea di tendenza in 15 mesi. Questo fa supporre che alcuni consumi tornino ai livelli precedenti ma la velocità di questo rientro non sarà uguale per tutti settori. BCG consiglia di distinguere tra consumo temporaneamente posticipato, accelerato o disturbato e nuovi modelli di consumo più permanenti.

Infine, nasceranno nuove esigenze di consumo: sono proprio le crisi sociali a sviluppare nuovi bisogni e nuove risposte ad essi. Inoltre, importante notare che l’attenta osservazione di ciò che faranno i pionieri sarà un altro indizio di dove si dirigeranno i consumi perché, come spiegano BCG: “I pionieri non si adatteranno solo alle mutevoli esigenze ma modelleranno in modo proattivo i bisogni e i risultati percepiti attraverso l'innovazione, l'educazione e le attività promozionali”.

Se si osservano i dati di oggi si possono supporre i cambiamenti di domani attraverso possibili ramificazioni che potrebbero includere più tempo a casa, maggiore enfasi su igiene e salute o sulla sicurezza della famiglia, cui si aggiungono: lavoro a distanza, semplificazione delle operazioni, decentramento delle catene di approvvigionamento e enfasi sulla preparazione alle crisi e sulla resilienza dei sistemi. Ognuno di questi cambiamenti di base ha molteplici conseguenze potenziali.
 
*direttore Markup e Gdoweek  
La domanda è dunque: quali misure pratiche possono prendere le aziende per rilevare, sfruttare e modellare la realtà post-COVID-19? BCG suggerisce otto passaggi:
1. Aspettati il ??cambiamento e guarda avanti. Le organizzazioni tendono a diventare miopi e insulari quando sono in pericolo. Ma le crisi segnano spesso punti di inflessione strategici e una necessaria attenzione al presente non dovrebbe escludere la considerazione del futuro. Le domande chiave diventano, quale sarà il prossimo, e con quali conseguenze e opportunità?
 
2. Comprendere cambiamenti sociali più ampi. L'ascolto dei clienti è vitale, tenendo conto che spesso si fotografa l’esistente e i bisogni consapevoli mentre sarebbe opportuno che le aziende guardino a più ampio raggio al modo in cui gli atteggiamenti sociali si stanno muovendo per capire quali cambiamenti osservati nel comportamento e nei consumi potrebbero durare; ad esempio, se lo smart working diventerà una pratica consolidata uffici e attrezzature potrebbero cambiare.
 
3. Esaminare i dati granulari ad alta frequenza. Per leggere i segnali di cambiamento deboli le medie e le statistiche non bastano, le aziende devono accedere e analizzare i dati ad alta frequenza, come i dati sulle transazioni con carta di credito, con un’attenzione a un livello molto granulare al fine di individuare le tendenze emergenti.
 
4. Identificare le proprie debolezze rivelate. La crisi svelerà i punti deboli delle organizzazioni indicando nel contempo anche opportunità per rinnovare i prodotti e il modello di business e servire meglio i clienti.
 
5. Studiare i paesi che hanno affrontato per prime la crisi. Cina e Corea sono molto avanti rispetto ai paesi occidentali nella loro esperienza di crisi e ripresa. Studiando ciò che è accaduto in questi mercati, è possibile prevedere meglio quali cambiamenti potrebbero attecchire e quali potrebbero essere le evoluzioni possibili.
 
6. Attenzione ai nuovi player. Alcune aziende, spesso di dimensioni ridotte, che operano ai margini del proprio settore, effettueranno scommesse basate sulle esigenze dei nuovi clienti o su nuovi modelli comportamentali presunti. Chi sono e su quali potenziali si stanno muovendo? Con che velocità crescono? Cosa hanno che la propria azienda non ha? Da questo poi si può decidere se ignorarle, combatterle o… acquistarle.
 
7. Guarda quali nuovi schemi riducono l'attrito. Per attriti BCg intende “ritardi, costi, complessità, disallineamenti inutili o altri inconvenienti che un cliente incontra nell'utilizzare un'offerta particolare”. Probabile che dalle scatolette acquistate in quantità durante la corsa all’accaparramento si sia già tornati al fresco. Ma alcune abitudini, che si sono rivelati convenienti nel ridurre gli attrit,i invece, potrebbero permanere … Sono le aree di attrito il campo da gioco in cui scendono i nuovi player, aree in cui c’è spazio per innovazione e maggiore successo.  
 
8. Mantenere la speranza e un orientamento alla crescita. È quasi inevitabile che si affronterà una profonda recessione post-crisi ma non per questo si devono posticipare innovazione e investimenti. Il momento migliore per crescere in modo differenziale è quando la crescita aggregata è bassa. I "fiorenti" in una fase di recessione riducono i costi per mantenere la redditività, ma innovano anche attorno a nuove opportunità e reinvestono in pilastri di crescita, al fine di cogliere opportunità nelle avversità e modellare così il futuro della post-crisi.


۸ مرداد ۱۳۹۹ ۱۳:۰۷

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